一個企業如果不會賺錢就等于犯罪，就必然會給社會帶來負擔，所以贏利對企業來說尤為重要。隨著中國市場競爭越來越激烈，我們中國民營企業也逐步面臨新的危機，很多企業頻頻破產，或者負債累累，或者艱難維持現狀。這個時候我們很多民營企業家開始意識到利潤流失的危機，于是覺得控制成本的重要性。但是如何控制成本呢？很多民營企業家開始模仿日本企業管理方式，開始采取裁減人員、降低工資、一人多職等方式，但是過了不久面臨的問題更多，成本還是不斷上升，出現的問題也更多，如人員流失增加、工作沒有激情、工作情緒嚴重、產品報廢率提高、人心渙散等。前階段我們學習了《財務成本十二把砍刀》，砍掉成本當然很好，可以提高利潤，這自然是好事，問題是如何砍掉成本，這是我們需要思考的問題?？车煤?，砍得恰到好處，能促進我們企業快速發展。如果砍得不好，就會阻礙我們企業發展，甚至會倒退。所以我借用《財務成本十二把砍刀》課題剖析控制成本應注意如下十大誤區：

 一、砍人手。 砍已存在的富余人員要注意以下兩點：

1、對目前各崗位進行職務分析，確定哪些崗位或者某崗位人員是否具有富余性。 富余人員可能涉及兩個因素：一是崗位富余，二是同崗人員富余。崗位富余，對應崗位配備人員就富余。同崗人員富余，同一崗位可能配置若干人員，根據工作內容或工作量評定，可能工作內容或工作量不需要這么多人完成。 無論是崗位富余還是同崗人員富余都要砍掉，砍富余人員時，還要注意兩點：一是富余崗位可能有出色的人員，這時候可以采取換崗的方式保留下來；

二是同崗人員富余，一定要優勝劣汰。

2、砍富余人員不如完善人才引進機制。 砍富余人員，說明人才引進機制不夠完善。企業因為業務發展的需要，用人部門需要增加人員配置。人力資源部門一般根據用人部門需求情況進行評估，確定是否需要增加人員。如果某崗位確實需要增加人員，我們要有兩個假定：一是需求崗位不具有不可替代性，那么在公司內部進行選拔；二是需求崗位不具有長期性，如果設立此崗位不是具有長期性，可能是臨時需要，那么就不需要設此崗位，可以安排相關人員臨時代理。如果前面兩個假定是否定的話，那么就需要引進人才。 二、砍機構。 一個企業的機構相當于一座大廈的結構，不可輕易做較大變動，更不能一年變動若干次。機構變動，除非是企業出現重大問題時才可以變動?？硻C構相當于砍一座大廈某一結構的組成部分，砍得好可以使機構運作效率大大提高，砍得不好至少使企業一年不能恢復元氣。

我們中國民營企業在砍機構的時候要注意以下三點：

1、對企業目前組織機構進行分析，理順機構網絡相互關系。 看機構首要條件是清楚地認識到目前企業機構的網絡關系，通過機構網絡關系，我們看企業目前業務流程是否與機構網絡關系相匹配。如果機構網絡混亂，那么企業業務流程就混亂。企業業務流程混亂，工作效率就不高。工作效率不高，企業利潤就不高。

2、砍機構不能因人而異，而以企業運作的業務流程為中心。 砍機構目的是優化企業資源，提高資源利用率，而不是以人為中心。企業正常運營都需要有結構優化的機構，它設計的目的是為了完成企業業務流程中每一個環節的工作，通過這些工作而達到企業戰略目標。

3、砍機構不是完全砍掉所屬機構的所有工作內容。 當某機構是富余時，它所屬的所有工作內容不一定都是富余的，所以富余的機構被砍掉時，具有實際意義的工作內容就必須要進行重新優化組合。重新優化組合方式很多，如具有長期性的工作內容可以分化到其他相關崗位的工作內容中去，不具有長期性的工作內容可以安排具有可代理的人員代理。

三、砍固定資產。 固定資產在企業中所占的比例越高，企業承擔的成本就越高，相應的流動資金比例就越低?？彻潭ㄙY產不是砍得越多就越節約成本，“砍”有所度，必須有一個平衡點。那么如何砍固定資產，我覺得需要注意以下兩點：

1、清理現有的固定資產，對照自己產品工序流程，評估每個流程成本是否具有可行性。 在整個產品工序流程中不要實行包干制，因為實行包干制容易耗費大量的固定資產成本，而且也帶來更高的風險。比如有的企業并不主張擴建廠房，也不建倉庫等土建設施，他們利用租賃的方式來經營，這樣大大減少在固定資產上資金利用率。在某些工序流程上，特別是耗費資金成本比較高、難度比較大的工序流程上，我覺得可以采取利用供應商來完成。

2、砍非生產型的固定資產，要看非生產型的固定資產具有什么樣的價值，如果沒有很高的價值就要砍去，如果有比較高的價值是不能砍去的。

四、砍采購成本 采購成本在每個企業里占有很大的份額，我們有很多民營企業砍采購成本時隨心所欲，治標不治本，只是單方面考慮采購項目單價降低成本問題上。采購成本要注意以下八點：

1、采購項目要進行市場調研，了解物價行情，為采購成本預算提供有效的參考依據。

2、對采購項目進行分析，列出砍采購成本計劃清單。 砍采購成本首先要了解哪些采購成本過高，針對成本過高的項目進行成本壓縮，為企業提取更高的利潤空間。根據公司需求計劃變成年度采購計劃與月度采購計劃，然后根據每一項采購成本進行預算，匯總整個采購降本，編制成年度采購降本計劃與月度降本計劃。

3、提高采購談判能力與技巧。

4、掌控采購計劃與生產計劃步調一致。 采購計劃一定要嚴謹細致，根據生產需求確定要具體日期到位，這樣降低生產過程耗時成本。我們有的企業采購計劃與生產步調并不一致，生產需求的材料或部件沒有及時到位，導致生產計劃不能順利進行，有時候因為某一材料或部件而停止生產。當然出現這種狀況原因很多，例如生產計劃不嚴謹細致，沒有周密的生產計劃，生產人員不知道生產進度，從而經常出現臨時采購需求計劃。臨時采購需求計劃一般都很急，長則一星期，短則當天，所以采購人員采購時苦不堪言，經常不能按時完成。

5、采購項目杜絕存在庫存。 我們之所以杜絕采購項目存在庫存，是因為庫存會增加我們采購成本。我們有的采購項目缺少計劃性，采購的材料或部件存放在倉庫，有的存放達一年之久。這種情況就導致庫存積壓，消耗流動資金，而且積壓時間越長的材料或部件不能再使用了。

6、建立合格供應商機制，保障采購計劃順利實施。 合格供應商是它持續發展的合作伙伴，一個企業的供應鏈要保證暢通無阻，就必須要建立合格供應商群，由合格供應商群體形成你供應鏈的網絡機構。只有供應鏈的網絡機構，你的采購計劃才能順利實施，而且保證采購項目質量穩定、供應及時、價格優惠等。

7、有效跟蹤供應商，定期對供應商進行評估。 作為自己的供應商，企業就必須要對供應商跟蹤與評估，建立供應商A、B、C三等級機制，給供應商適當壓力，促進供應商不斷提高與發展。

8、降低運輸成本。 選擇供應商時要注意運輸成本問題，我們采購人員一定要知道運輸成本最終還是我們自己承擔的。降低運輸成本，根據采購項目實際情況選擇采購地點，盡量選擇運輸路線比較短的合格供應商。

五、砍預算。 一個企業在砍預算的時候，一定注意以下四個方面：

1、砍預算，不要一刀切，因為一刀切就沒有目的性與計劃性，而且容易出現砍得不合理?？愁A算砍得離譜，反而影響企業正常經營。

2、砍預算，要設指標，根據砍掉的指標編制預算計劃。在企業里，有的成本是不能砍的，它是隨著企業經營而必然產生。正所謂一分價錢一分貨，有多少成本就要保證產生多少效益。

3、砍預算，在指標設定好后，就要編制預算計劃。指標設定是否合理，還需要預算計劃實施過程來驗證。編制計劃目的就是細化通過砍預算而達到所設定指標的目的，如果沒有這一環節作為保障，所設定的指標往往變成子虛烏有的東西。

4、砍預算，不是有了預算計劃就能夠大功告成，因為計劃是具有很大的預測性，與實施執行還有一定的差距，所以在執行過程中要加強監督與調整機制。

六、砍庫存。 帳、物、卡三相符，這是庫存過程中最基本的倉庫管理要求，不能作為砍庫存的要求?？硯齑?，我覺得要注意以下幾個方面：

1、砍庫存，首先要保持倉庫管理系統要有快速反映能力。 庫存是企業物流過程中一個重要環節，也是吃掉企業利潤的一個重要因素。倉庫管理并不是保證帳、物、卡三相符就符合要求的，必須要有快速的反映能力，它的一端連接著供應部門，一端連接生產部門，一端連接營銷部門。它是這三個部門之間物流交接點，直接影響物流是否快捷的重要因素。

2、砍庫存，要砍有所度。 一般來講，庫存是企業發展物流的重要基地，所以倉庫的功能就是要加速物流運作，極大減少物流周期，提高庫存利用率，減少資金的消耗。在我們很多民營企業，為什么會發生很嚴重的庫存問題呢？我覺得應該有以下幾個原因造成的：

（1）物資部門需求計劃失誤率比較高。 物資需求部門編制的需求計劃缺少嚴謹性，不能確定物資使用周期。有的公司采購物資放在倉庫里能存放一年多時間，到最后存放的物資就變成了報廢品。 （2）供應商供應物資中有不合格產品，企業沒有及時處理而積壓在倉庫里。

（3）庫存的周轉期長短與企業物資使用周轉期要一致。根據現代物流管理，一般性的物資存放在倉庫里不能超過45天，重要型的物資一般周轉期不能超過一個月。

（4）企業生產計劃缺少科學性，與營銷計劃脫節。 我們很多民營企業生產計劃與營銷計劃發生脫節，有的企業營銷計劃也沒有科學性，都是臨時性的計劃，這樣導致生產計劃變成了臨時性計劃。有的企業干脆是把營銷計劃與生產計劃徹底脫節，這樣導致生產系統盲目生產，生產越多，庫存就越高，積壓的資金就越多。

（5）生產過程不合格品或報廢品不及時處理。

七、砍劣質客戶。 企業離不開客戶的支持，特別在中國民營企業，他們不敢隨便砍掉他們的客戶?？蛻羰巧系?，很多民營企業對自己的客戶缺少跟蹤與管理，所以在這些客戶群中存在著很多劣質客戶。劣質客戶越多，你的財務呆帳壞帳就越多。那么要不要砍劣質客戶呢？我覺得要從四個方面來看：

1、企業創業期，沒有必要砍劣質客戶，因為企業創業期你還不具備比較忠誠的客戶群，更沒有這樣一個實力挑剔你的客戶，創業期首要的目的是想方設法讓你的企業活下來。

2、企業發展期，酌情砍劣質客戶，因為企業發展期已經具備一定的忠誠客戶群，你已經具備基本實力挑選你的客戶。

3、企業持續發展期，砍劣質客戶，因為企業持續發展期具備大量的忠誠客戶群，你完全具備實力挑選你的客戶。在這一階段，企業要把自己的客戶分成A、B、C三個等級，定期對自己的客戶進行背景調查，對不能在每一個等級之間建立監控機制。

4、企業超級影響期，堅決砍劣質客戶，因為企業超級影響期不僅具備大量的忠誠客戶群，而且客戶對你已經具有完全依賴性。在這一階段，企業要把自己的客戶分成A、B、C三個等級，定期對自己的客戶進行評審，建立行業標準與游戲規則，每一等級之間建立警示標識。當然這一階段必須要使你的品牌在市場上具有權威性或不可替代性。

八、砍日常開支。 日常開支是一把隱性殺手，稍微不注意，你的利潤就被日常開支吃掉?？橙粘ｉ_支成本要注意以下幾個方面：

1、對企業的日常開支建立開支臺帳，對每一項開支分類，如行政開支、薪資福利開支、后勤開支等。

2、可以節約日常開支成本，如通訊費用、車輛費用、業務接待費用等，可以對這些費用開支進行分析，編制節約計劃，建立節約措施。

3、對于日常開支較大的項目作重點分析，加強管理與監督機制。

４、在實施節約日常開支成本過程中，建立獎懲制度，提高員工勤儉節約的良好習慣。

九、砍會議。 在我們中國民營企業當中會議很多，有效會議卻很少，很多時候我們把時間浪費在無效會議之上?？硶h要砍得穩、砍得精，具體怎么砍？我覺得應該注意以下三個原則：

１、按會議類型進行分類，確定每一類型的會議重要程度。

２、有話則長，無話則短。 開會的目的是為了解決某項事情，所以一定要簡明扼要，切不可侃侃而談，一般一個會議解決一項問題，會議上提的問題越多，最后不能解決的問題就越多。

３、能不用開會方式解決問題的不要開會。 有的企業很喜歡開會，不管大事還是小事，都喜歡用開會的方式完成，如實施一項規章制度，就沒有必要組織大家一起開會，直接可以把制度發到相應部門。

十、砍面子。 我們中國人很喜歡講究面子，講排場，裝體面。對于一個企業來說，最重要的是利潤，是長期發展，面子問題只是一時的體面，不能解決根本問題。在我們中國很多民營企業里，特別是在業務接待上講究面子問題最多，講排場，鋪張浪費，奢侈豪華，過著紙醉金迷的生活。在砍面子上我覺得我們中國民營企業要注意以下兩個方面：

１、在面子問題上，砍要砍在一個度上，不要砍得過分。 說到面子，也不能砍得一丁點都不留，特別在我們國內市場環境中，面子問題有時候也很重要，特別是在人際交往過程中。

２、砍面子不如做好你的品牌，樹立口碑。 一個企業發展與壯大需要品牌，需要市場口碑，更需要有一顆社會責任心。當你把企業做大做強，在市場上占有明顯的競爭優勢的時候，你想要的面子自然而然地來到你身邊。這個面子就是榮譽、信譽，是你付出的努力而得到的回報。 每一個企業不在于做得多么強大，要看能做得多久，有一句話講的好：“不做五百強，要做五百年?！蔽矣X得中國民營企業往往經不起時間的考驗，發展速度很快，而消失的也很快。通過這一現象，我們中國民營企業應該具有這樣四個明顯的特征：

１、發展速度快與管理水平落后形成巨大的落差。

２、擴大投資規模與需求的資金成本不足形成巨大的矛盾。

３、粗放式經營吃掉利潤與流動資金循環利用形成僵局。

４、持續發展與人力資源開發形成脫節。 如上四個明顯的特征表明我們中國民營企業為什么不能做久，而這四個特征歸納起來只有一個關鍵點——利潤。管理水平落后，吃掉了企業利潤。擴大投資規模缺少管理支撐點，形成不穩態勢，加速吃掉企業利潤步伐。粗放式經營浪費很多資源，增加不必要的成本；人力資源開發不足，員工素質跟不上，效率不高，企業無法持續發展。所以砍成本，提高利潤率，有利潤才有生存與發展的余地。我們很多企業之所以死亡是因為沒有了利潤空間，而很多企業只在意營業額，忘記了利潤存在，當流動資金快要轉不動的時候，他們才可能意識到這一點?？车舫杀?，提高利潤，切記不要走入砍掉成本的誤區，否則會加速吃掉利潤的步伐。